For ca. to år siden blev jeg præsenteret for postulatet: ledelse er føring! Det skete i forbindelse med en briefing omkring Faggruppe Ledelses uddannelsesområde på Hærens Officersskole. Jeg blev på daværende tidspunkt ret provokeret af denne udtalelse, men har senere reflekteret over udsagnet og rettet min umiddelbare frustration mod et mere nysgerrigt perspektiv. Jeg stillede derfor mig selv spørgsmålet om, hvad føringsbegrebet og moderne ledelse har til fælles, og hvordan vores militære tilgang til ledelse af militære operationer, føring, kan understøtte nogle af de udfordringer, som nutidens ledelse står overfor? Det er med dette perspektiv, at denne artikel er skrevet.

Mission Command eller Auftragstaktik
Begrebet føring 1) finder sted i rammen af formål og hensigt og defineres ved begrebet ’mission command’ eller ved det tyske begreb ’auftragstaktik’ 2). Min konklusion er, at ledelse af nutidens videnmedarbejdere, selvledende medarbejdere, på mange områder bedst understøttes ved at anvende de retningslinjer, som føringsbegrebet rummer. God ledelse af fagligt kompetente medarbejdere er således på mange måder forenelig med måden at føre og lede militære enheder under indsættelse i operationer.

Selvledelse
Selvledelse er blevet et populært begreb og måske ligefrem et ’buzzword’ i det nyere danske ledelsessprog. Vi taler om, at medarbejderne skal blive bedre til at lede sig selv, så de kan håndtere stress og balance mellem familie- og arbejdsliv. Vi siger også, at medarbejderne er mere effektive og produktive, hvis de er gode til at lede sig selv. Så selvledelse bliver hurtigt et populært svar på tidens udfordringer.

Selvledelse defineres i Det Nationale Kompetenceregnskab fra 2005 som ”medarbejdernes evne og vilje til via eget initiativ at beslutte og gennemføre opgaver i arbejdet i overensstemmelse med virksomhedens strategier. For at medarbejderne skal besidde denne selvledelseskompetence, skal de kunne to ting:

For det første skal medarbejderne have indsigt i virksomhedens strategier, ambitioner og fremtidsudsigter, så de kan træffe beslutninger og handle på en måde, som bidrager til realisering af disse. De skal altså kunne se deres handlinger i et helhedsperspektiv, og de skal føle ansvar for opgaveløsningerne og hele virksomheden. For det andet skal medarbejderne have uddelegeret kompetencerne til selvstændigt at kunne træffe beslutninger vedrørende deres jobområde og tilrettelæggelse af arbejdet” 3).

Tilgængelighed
Nutidens arbejde giver medarbejderne nye muligheder og nye begrænsninger. Mange medarbejdere har de sidste årtier oplevet, at arbejdslivet er blevet mere flydende. De har ofte muligheden for at arbejde fra andre steder end den fysiske arbejdsplads via fjern– og hjemmearbejdspladser, hvilket gør det svært at adskille arbejdet fra fritiden både fysisk og tidsmæssigt. Den potentielle tilgængelighed for ledere, kollegaer og underordnede er stor, og det kræver en aktiv stillingtagen at sætte grænser for denne tilgængelighed. Måske har videnmedarbejdere slet ikke en aftale om en øvre arbejdstid, men arbejdstiden er defineret ud fra, hvornår arbejdsopgaven er løst på en tilfredsstillende vis. Måske udbetales merarbejde næsten pr. automatik. Men tingene går også den anden vej. Private gøremål som betaling via netbank, bestillinger i internetbutikker m.m. kan for manges vedkommende ordnes fra arbejdspladsen via internettet.

Stretching
Desuden kan medarbejderne også opleve, at det bliver svært at skelne mellem dem selv som menneske og som medarbejder. Måske oplever de, at de skal bruge sig selv som menneske for at kunne udføre deres arbejde på den bedste måde. De bliver mødt med krav om kontinuerlig høj effektivitet, personlig udvikling og forandringsparathed. Det er denne form for ’stretching’, som er blevet et kendetegn for udvikling. Opgaverne lægges hele tiden så højt, at medarbejderne må strække sig til det yderste for at kunne løse dem. Derved får organisationen på kort sigt sandsynligvis mere ud af den enkelte medarbejder. En konsekvens af denne konstante forholden sig til arbejdet er dog også, at nogle medarbejdere har deponeret hele deres identitet som menneske i arbejdet, hvilket i værste fald kan føre til arbejdsnarkomani eller stress. Det er således blevet sværere ikke at skulle tage sig selv med på arbejde, idet arbejdet kræver ens fulde faglige og personlige engagement. Det siger sig selv, at dette kræver, at der ikke er ret mange andre udfordringer, som medarbejderen skal kæmpe med i privatlivet, hvis dette skal kunne lade sig gøre. En ’over-streching’ og mangelfuld opgaveløsning kan på sigt betyde et nedbrud af den enkelte medarbejder, idet vedkommende skal være fleksibel og hele tiden kunne tilpasse og udvikle sig til ændringer i omverdenen. Man skal kunne præstere 100% alle steder.

Det grænseløse arbejdsliv
Mange organisationer oplever endvidere i disse år, at den fysiske organisering af arbejdet i lige så høj grad er en mental organisation mellem de ansattes hjerner. Mange arbejder opgaveorienteret i stedet for tidsorienteret, og fokuserer derved ikke på at arbejde mellem to tidspunkter, men i højere grad med fokus på, hvor langt de er nået med opgaven. Medarbejdere har ofte stor indflydelse på deres arbejdsopgaver, så de kan tilpasse, ændre og optimere planlægningen afhængig af egne og kollegaers til rådighed værende ressourcer. Det kan være, at der er metodefrihed i opgaveløsningen, eller det kan være, at medarbejderne selv har indflydelse på, hvilke arbejdsopgaver de skal prioritere. Arbejdsopgaverne bliver således sjældent defineret i detaljer af ledelsen, og medarbejderne skal derfor i højere grad selv være i stand til at styre og planlægge arbejdsopgaverne.

Nutidens arbejde kan lidt malende beskrives som et grænseløst arbejdsliv 4). Grænseløst fordi dimensionerne er ændrede i forhold til det, som vi kendte tidligere med faste arbejdstider, faste arbejdsopgaver og faste hierarkiske arbejdsstrukturer, for blot at nævne et par af dem. Medarbejderne er ofte frie til at lede sig selv, men de er forpligtet på den måde, som de forholder sig til deres arbejde på. Det stiller selvfølgelig også krav til den måde, selvledende medarbejdere skal ledes på. Det handler naturligvis ikke om, at medarbejderne er frie til at gøre, hvad der passer dem. Der er således nogle ændrede dimensioner, som gør, at vi ofte skal lære at navigere i arbejdslivet på en anderledes måde end tidligere. Det er ikke sådan, at et grænseløst arbejdsliv ikke har nogen dimensioner, for det er ikke tilfældet. Det er blot nogle andre dimensioner, som vi skal lære at regne med og forstå og at kunne bevæge os inden for, hvis vi skal lære at lede os selv, og, hvis vi er ledere, til at lære andre at kunne lede sig selv.

Civile fuldspektrumsoperationer
Ovenstående beskrivelse kan på mange områder sammenlignes med det militære begreb fuldspektrumsoperationer 5), som betegner det, at kamppladsen er ikke-lineær og i høj grad fragmenteret hvad angår indsættelse af styrker og indsættelsesformer og -måder. Dette, og det varierende tempo i kampen, vil sandsynligvis resultere i store operationsrum og stille krav til evnen til at flytte og samle kampkraften i bestemte sektorer på kamppladsen til bestemte tidspunkter. Dette stiller endvidere krav til førernes forudseenhed, planlægningsevne, koordination samt faglige kompetence i håndværket operationer.

Om det er militære fuldspektrumsoperationer eller arbejde på den moderne arbejdsplads, så er begge kendetegnet ved en betydelig grad af uforudseenhed, skift i intensitet og store krav om fysisk og psykisk mobilitet og fleksibilitet.

På den hjemelige arbejdsplads, militær som civil, sætter denne mangel på tydelige og traditionelle grænsedragning sig spor i arbejdslivet, og kendetegner på mange måder en ny dagsorden eller kontekst for vores arbejdsliv. Det er nødvendigt, at vi forstår, hvad vi er udsat for, for derved at kunne navigere og træffe de rigtige beslutninger i hverdagen. Når grænserne i arbejdslivet bliver mindre tydelige, skal medarbejderne selv være med til at sætte disse, bestemme og fylde ud. Det bliver således meget op til medarbejderne selv at trække grænsen mellem familie- og arbejdsliv, prioritere arbejdsopgaver, og måske i det hele taget selv være med til at definere, hvad arbejdsopgaverne i virkeligheden er. Det er et stort ansvar, og det kan lægge et betydeligt psykisk pres på medarbejderen.

Ledelse i dag
Ledelse er i dag ofte baseret på dialog, en proces, hvor meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes, og som kræver både leders og medarbejdernes aktive deltagen. Ledelsesfunktionen er ofte ikke en fast, men derimod en variabel størrelse, som medarbejderne hver især har indflydelse på, hvordan skal formes og tilpasses i den aktuelle kontekst. Ledelse udøves i princippet af enhver, som er i stand til at påvirke en gruppe.

Lederen har fået sin særlige plads i virksomhedens hierarki for at sikre, at opgaverne løses bedst muligt. Det sker ved hjælp af de medarbejdere, lederen har fået stillet til rådighed som ressourcer. Og lederen klarer det ved at nyttiggøre disse medarbejderes kompetencer 6).

Lederen skal derfor kende hver medarbejders særlige ekspertise så godt, at han kan få flere til at arbejde sammen – og skabe optimale løsninger af de opgaver, som ingen medarbejder kan klare alene. Lederen skal derfor kunne indgå i et personligt samarbejdsforhold med hver enkelt medarbejder. Der er brug for relationel empatisk ledelse.

Medarbejderne er ikke bare ansatte. Det er nødvendigt med indsigt i medarbejderen, dennes personlighed og familiære baggrund for at kunne lede individuelt på den bedste måde. Det er lidt som ordsproget: hvis man skal lede alle ens, så skal man lede dem forskelligt. Dette stiller nødvendigvis krav til ledelsen om et dybere kendskab til den enkelte medarbejder og dennes personlige situation. Det kalder på den empatiske leder med følelsesmæssig intelligens som tillæg til en tilpas kompetent faglighed. For kollegaernes vedkommende stiller det krav om ofte ekstraordinære samarbejdsevner og kommunikationsfærdigheder.

Nutidens arbejdsliv giver som beskrevet, i forhold til tidligere, ofte meget store frihedsgrader for, hvad den enkelte medarbejder kan være med til at bestemme, når det handler om at kunne lede sit arbejde i forhold til resten af livet, og i forhold til sig selv som et arbejdende menneske. Det er i den forståelse, at medarbejderne skal kunne lede sig selv. Det er det, der er selvledelse, og det er her, at retningslinjerne for føring – Auftragstaktik - kan finde anvendelse som pejlemærker for både ledere og medarbejdere.

Ledelse som føring
Når det, i langt højere grad end tidligere, er overladt til medarbejderne at træffe væsentlige beslutninger inden for deres respektive kompetenceområder stiller dette også fornyede krav til ledelsen. Behovet for information til medarbejderne bliver i endnu højere grad forudsætningen for, at medarbejderen kan træffe beslutninger i organisationens ånd og hensigt.

Med føringsbegrebet som bagtæppe, så bør ledelses på alle organisatoriske niveauer finde sted i rammen af formål og hensigt. Herved fokuserer man på, at medarbejdere, bibringes mening og forståelse for formålet med deres arbejdsområder og afledte arbejdsopgaver, hensigten med deres opgaver set i rammen af hele organisationen, og at de gives den størst mulige handlefrihed inden for deres arbejdsområder.

Anvendelse af formål og hensigt som grundlæggende ledelsesprincip for selvledelse indebærer, at ledere og medarbejdere på alle niveauer skal afbalancere styring og kontrol med medarbejdernes handlefrihed. Dette fordrer selvsagt en etablering af tillid og fælles forståelse for organisationens hovedopgave, eksistensberettigelse eller ’raison d’être’.

Ovenstående kan sammenfattes til følgende retningslinjer for god ledelses af selvledende medarbejdere, som baserer sig på retningslinjerne fra hærens Feltreglement I:

For det første skal medarbejdere gives opgaveanvisninger og arbejdsområder på en sådan måde, at de forstår det overordnede formål, meningen med deres egne opgaver, kollegaers beslægtede arbejdsområder med relationer til deres, således at de kan arbejde sammen om den overordnede retning og vision for organisationen.

For det andet skal medarbejdere, vide inden for hvilke rammer og beføjelser de arbejder. De skal med andre ord kende grænserne for deres arbejdsområder.

For det tredje skal de vide, hvilken effekt deres arbejde skal have i relation til at kunne vælge hensigtsmæssige opgaveløsninger. Dette opnås bl.a. ved at kende det overordnede formål med deres arbejdsområde.

For det fjerde skal medarbejdere have tildelt det nødvendige antal ressourcer i form af tid, midler etc. for at kunne løse opgaven.

Sidst, men ikke mindst, skal medarbejderen have pålagt færrest mulige kontrolforanstaltninger og krav, således at vedkommende selv kan løse opgaven, som de finder det bedst inden for de givne rammer. De skal således have kompetence til at beslutte, hvordan de bedst løser opgaverne inden for det pågældende arbejdsområde.

Afslutning
Det giver således god mening at anvende principperne for føring og auftragstaktik, sådan som vi lærer vores kadetter og elever det i faget taktik. Principperne for føring kan derfor med fordel anvendes som retningslinjer og pejlemærker for god moderne ledelse, hvis man vil understøtte selvledelse og selvledende medarbejdere, der har en balanceret tilgang til opgaveløsninger, sådan som Forsvarets Ledelsesgrundlag også beskriver det i sit filosofiniveau.

Men om det så giver mening i vores nuværende offentlige administration, New Public Management, hvor opgaverne godt nok decentraliseres, men kontrolleres efter centraliserede standarder, er en anden diskussion. Så måske har postulatet om, at ledelse er føring alligevel kun sin delvise berettigelse!


Om forfatteren:
Major Henrik Tams Gildberg, OFU/STK 2004-2006, master i organisationspsykologi 2010 og leder af Faggruppe Ledelse ved Hærens Officersskole 2009-2011.

Noter:
1) Forsvarets Ledelsesgrundlag definerer føring som en særligt situationsbestemt form for ledelse, der knytter sig til operationer.
2) HRN 010-001, Feltreglement I. Auftragstaktik som militært koncept blev oprindelig udviklet af den preussiske generalstab under generalerne Scharnhorst, Gniesenau og Moltke omkring 1870’erne. Det dækker over situationen, hvor førere, via kendskab til foresattes hensigt og formål med operationen, er i stand til at træffe afgørende beslutninger og iværksætte udførelsen af disse, for derved at kunne udnytte opstående muligheder og momentum. Dupuy, T.N. (1984): A Genius for War – The German General Staff 1807-1945. Nova Publications.
3) Det Nationale Kompetenceregnskab (2005). Se http://pub.uvm.dk/2005/NKRrapport/
4) Kristensen, Anders Raastrup (2011): Det grænseløse arbejdsliv. Forlaget Gyldendal Business.
5) HRN 010-001, Feltreglement I
6) Forsvarets Ledelsesgrundlag (2008).